A (mennyiségi) növekedés időszakát – a vállalatok életében sem lehet másképp – a (minőségi, „szellemi”) fejlődés idejének kell követnie, hiszen az első nem sokat ér a második nélkül.

5. Serdülőkor (Fejlődés)

Egy szervezet akkor lép a serdülőkorba, amikor a „gyerünk-gyerünk” életszakaszban törvényszerűen beinduló intézményesülés révén létrejönnek a rendszerei – így például a pénzügyi, adminisztrációs rendszer, a belső és külső kommunikációs rendszer, a mérés és tervezés rendszere. Ilyenkor a szervezet újra nekiveselkedik (az addig nem használt) szervezeti és működési szabályzata működővé tételének, új szerepeket és pozíciókat azonosít be, tovább finomítja a szervezeti rendszereket, új arculati elemekkel a mennyiségi növekedés mellett a minőségi irányba is orientálódik.

A minőség a szervezet működésében egyre nagyobb szerepet kap. Nem csak az a fontos, hogy egyre nagyobb források álljanak a szervezet rendelkezésére, hanem az is, hogy a lehető leghatékonyabban költsék el azt. A munkatársak száma csökkenhet, de aki marad, az jobban felkészült és képzettebb, ezáltal hatékonyabb lesz a munkavégzés. Az életszakasz legnagyobb tapasztalása a tudatos választás élménye és a vele együttjáró nemet mondás.

Míg a teljesítmény-szerep csökken, az adminisztratív szerep növekszik a „tinédzser” szervezetekben. A tervezés, a tréningek és az értekezletek jelentősége megnő, kialakul egy növekvő szervezettség. A „gyerünk-gyerünk” szervezet sok esetben olyan gyorsan növekszik, hogy nincs ideje maga mögött a szervezettséget megteremteni. Ezáltal ugyanolyan sérülékennyé válik, mint az a bányász, aki csak ássa maga előtt a tárnát, de nem dúcolja alá. Nagy a veszélye annak, hogy az ilyen vállalat összeomlik. Ezzel ellentétben a serdülő szervezetnél egyre több idő jut tanácsadásra és képzésre, még abban az esetben is, ha ez a termelés csökkenését okozza.

Kialakulnak a szervezetben a struktúrák és a rendszerek. Ez az az időszak, amikor a vállalatok kiépítik az informatikai és belső kommunikációs rendszerüket. Finomítják vezetői információs rendszerüket, kialakulnak a HR-rendszerek. Sok vállalat rendbe teszi a munkaköri leírások rendszerét, bevezeti a teljesítmény-értékelési rendszert, kialakít egy karrier-rendszert. Szabályozzák a vállalaton belüli feladatokat, folyamatokat, esetlegesen minőségbiztosítási rendszert építenek ki. A projektek egységes kezelése következtében újraformálódik a vállalat belső szabályzata. Jellemző a szervezetre ebben az időszakban a rengeteg konfliktus. Sokan távoznak a régi csapatból, az alapítónak le kell válnia a szervezetről és a vezetést egy decentralizált, menedzserekből álló csapat veszi át. Az alapító legtöbbször elnökké válik. Multinacionális vállalatok esetében bekövetkezik az elsőszámú vezető leváltása.

Idő előtti öregedés léphet fel ebben a szakaszban, ha:
- a serdülőkor konfliktusait nem tudják megoldani,
- kiemelten akkor, ha ezek destruktív (romboló hatású) konfliktusok formájában, rejtetten jelennek meg,
- csökken a bizalom, klikkek alakulnak, a menedzsment túl sok időt veszteget el a belső működtetésre.

Szervezetfejlesztési beavatkozások a serdülő szervezeteknél

Megtévesztő, hogy ezekben a szervezetekben nagyon sok konfliktust találunk. Ugyanis épp ezek a konfliktusok azok, amelyek segítik az átalakulási folyamatot: a cég leválik az alapítóról, a tulajdonosról vagy a keménykezű – sok esetben autokratikus – centralizált vezetőről, és kialakulnak a szervezetben a megfelelő rendszerek, melyek a későbbiekben segítik majd a további fejlődést.

Nem a „szeressük egymást”-típusú csapatépítő tréningekre van most szüksége a szervezetnek. Hibát követnek el a tanácsadók, amikor a vezetők arról szóló panaszai alapján, hogy mennyi konfliktus van, csapatépítő tréningeket javasolnak. Az emberek a tréning után nem érzik a problémákat megoldottnak, sőt, a két-három napon keresztül tanteremben vagy szabadban folyó játékok még több feszültséget okoznak.

Ezzel szemben nagyon jól alkalmazhatóak azok a szervezetfejlesztési kérdőívek, amelyek a szervezetet több szempontból vizsgálják és az optimális felnőtt szervezethez hasonlítják. Így a menedzsment látja az elérni kívánt állapotot és fejlesztési projekteket határozhat meg. Szintén hasznos lehet egy életciklus-elemzés. A szervezetek nagyon igénylik a vállalati és termelési folyamatok elemzését és átvilágítását, amire a „gyerünk-gyerünk” korszakban nem volt idő. Egy alapos folyamatelemzés rengeteg duplikációt tárhat fel a vállalatnál. A gazdaságossági-pénzügyi elemzések szintén fontosak; az oktatási és egyéb HR-szükségletfelmérés ekkor válik igazán tudatossá. Ezek az elemzési módszerek szinte automatikusan a helyes irányba terelik a vállalatot.

Ebben az időszakban nagy a szakadás veszélye a vállalatnál. Lesznek ugyanis olyanok, akik már a „csecsemőkor” óta a szervezetnél dolgoznak, így nagyon erős bennük a megszokott teljesítmény-orientáció, ami esetleg ebben a fejlődési ciklusban már visszaszorult. Lesznek másrészt új munkatársak is, akik nem a kialakított rendszerek szerint szeretnék a vállalatot irányítani. A tanácsadónak ezért tudni kell kezelni a régi és az új alkalmazottak közötti konfliktust. A szervezetben mindezek mellett az adminisztratív folyamatokat is segíteni kell. Ezt a szerepet erősíti a megfelelő irányítási rendszerek (minőségirányítás, folyamatszabályozás, szervezeti szabályzat, működési utasítások és eljárások) kialakítása.