A pozitív hatás. Szervezetfejlesztési órán hallottam először Dr. Szeicz Jánostól erről az effektusról – legalábbis tudományos oldalról, hiszen a történelemből vagy a filmekből már ismertem a történetet, még ha nem is ezzel az elnevezéssel. Elegendő csak gyakorló szülőként belegondolni, hogyan foglalkozunk gyermekeinkkel „nevelés közben", máris jobban fogjuk érteni a következő idézetet:

„Ha valakivel úgy bánsz, amilyen, akkor olyan is marad, de ha úgy bánsz vele, amilyennek lennie kellene, akkor olyanná válik" – Goethe fogalmazott így, tömören és érthetően. Az idézet jól visszaadja a Pygmalion-hatás lényegét.

Az önmagát megvalósító jóslattal már az ókorban is foglalkoztak, elnevezése is onnan származik. A történet az ókori szobrászmester és alkotása: Galatea, a gyönyörű női szobor története – amit modern feldolgozásban Higgins nyelvészprofesszor és Eliza Doolittle, az egyszerű virágárus lány történeteként ismerhetünk. Az utóbbiban a Pygmalion-hatás akkor következik be, amikor a professzor elvárásai Eliza felé a saját viselkedése alapján valósulnak meg. A professzor annyira bízik tanítványa sikerében, hogy bemutatja őt a királyi udvarban, ahol az elért siker Elizát is megerősíti. A jelenség kulcsa tehát nem az elvárások puszta növelése, hanem azok pozitív közvetítési módja.

A Pygmalion-effektus a szülő-gyermek, a tanár-diák vagy a vezető-beosztott viszonyban is hasonlóan működik; mi most foglalkozzunk az utolsóval, azaz a munkahelyi viszonnyal.

Hogyan válthatja ki a pozitív hatást a vezető?

• Először is fontos, hogy a kommunikációnk legyen pozitív. Csak a pozitív módon közölt elvárások és visszacsatolások erősítik meg a másik fél önbizalmát, és fejlesztik ezen keresztül a teljesítőképességét.
• Fontos a kapcsolat légköre. A magas elvárásokkal fellépő vezető akkor ér el eredményeket, ha meleg, szociálisan és érzelmileg gazdag légkört teremt, segíti és támogatja munkatársait, miközben elvárásai szemernyit sem csökkennek.
• Gyakran mosolyog, megerősít, helyeslően bólogat, és mindig a másik szemébe néz, hogy annak bizalmát erősítse.
• Alkalmat ad a bizonyításra, azaz olyan feladatokat ad, melyeknek a megoldása valódi teljesítményt jelent, ezért elismerést vált ki a környezetben, ami további hasonló élmények átélésére motiválja a munkavállalót.

Mindez azonban fordítva is igaz. Azok a beosztottak, akikről eleve feltételezi a vezetője, hogy gyengébb képességeik miatt rosszabbul fognak teljesíteni munkájukban, kevesebbet foglalkoznak velük, ritkábban ellenőrzik őket, nem bíznak rájuk igazán nehéz kreatív feladatokat, ugyanakkor az átlagosnál gyakrabban részesülnek elmarasztalásban, kritikában – nemcsak rosszul motiváltak (demotiváltak) lesznek, de ténylegesen rosszabb helyzetbe is kerülnek szerencsésebb társaikhoz képest, mert törvényszerűen gyengébb eredményeket érnek el. Az önmagát megvalósító jóslat tehát negatív vonatkozásban is működik.

Vezetőként talán éppen az a legnagyobb kihívás, hogy kollégáinkat a maguk valójában, jól ítéljük meg: hol tartanak, hova lennének képesek fejlődni. Amikor ezeket már ismerjük, akkor egyenként kell hatást gyakorolni rájuk úgy, hogy lehetőleg ne csorbuljon a figyelem egyikük rovására sem.

Higgins professzor szerencsés volt, neki egy emberrel kellett foglalkoznia. Cégvezetőként ez a sokszorosa is lehet, nem beszélve a további hasonló emberek megtalálásáról és fejlesztéséről, és arról, hogy ez a törekvés az egész szervezetben fenntartható maradjon.