Legutóbbi blogbejegyzésemet a szervezeti életút ábrájával zártam. A következő pár alkalommal szeretném bemutatni a szervezetek – köztük a vállalatok – életének egyes „állomásait” és azt, hogy mit tehetünk a szervezetfejlesztés érdekében az egyes életciklusokban.

1. Udvarlás (álom)
Mi más lehetne az első szakasz az úton, mint a szervezetalakítás ötletének időszaka, ami hosszabb-rövidebb ideig tarthat attól függően, hogy milyen erős a külső kényszer vagy a belső késztetés a szervezet létrehozására. Nem ritka, hogy az alapítók megmaradnak ebben az intézményesülés előtti lazább állapotban („szerelmi viszony”), és nem is hoznak létre bejegyzett szervezetet.

2. Születés
Ha mégis az intézményesülés mellett döntenek, a következő lépés a szervezet formális megalakulása. Az alapítók a szervezetalapítási szándékukat alapító okiratban, alapszabályban rögzítik, megfogalmazzák az alapcélokat, és a szervezet törvényes keretek között megkezdi működését.

3. Csecsemőkor (talpraállás)
A már bejegyzett szervezet az életképesség első jeleit ebben az életszakaszban mutatja. A vállalat értéket, terméket kezd termelni és forgalmazni, elkezd működni a saját piaci környezetében. Ezt az életkori szakaszt azonban csak akkor éli túl, ha képes a működéséhez szükséges forrásokat előteremteni vagy legalább a saját működését megfinanszírozni. Ez létkérdés – nem csak ebben, de a további életszakaszokban is! Ha erre nem képes a szervezet, korán „elhalálozik” („csecsemőhalál”).

Ebben az időszakban váltja fel az álmodást a kemény munka, a felelősség. A kiválasztódás folyamata ez: most kiderül, ki gondolta komolyan vállalkozását. Ez jelentős idő- és pénzügyi ráfordítással jár. A szervezet tagjai befektetik a szervezetbe munkájukat és energiájukat, de az egyéni hozadék anyagi szinten még minimális. Ugyanakkor a kezdeti konfliktusok és kölcsönös formálódás után ekkor jelenik meg a közös munka öröme és a csapatba tartozás az álmok megvalósításának folyamatában. A karizmatikus vezető pozíciója ebben az életciklusban megerősödik.
A vállalatnak még alig van szabályrendszere, gyakran írott költségvetése sincs. Alkalmi értekezleteket tartanak, az uralkodó légkör személyes és családias hangulatú. Egy ilyen vállalat általában a kapcsolataira épít. Az alapító, vállalkozó kedv hajtja, a likvid tőke kevés. A munka- és feladatköri leírások gyakran hiányoznak, a munkatársak több feladatkört végeznek, ezért úgy tűnik, hogy mindenki elfoglalt és túlteljesít. A vállalat toborzás-kiválasztási funkciója alig működik. Az alkalmazottak kiválasztása spontán módon történik; már-már elmondható, hogy azok kerülnek a céghez, akik „kéznél voltak”. A vállalat legerősebb komponense a teljesítmény, ez tartja életben. Ha nem nyújt megfelelő teljesítményt, ha rövid időn belül nem találja meg a piacát, nagyon könnyen elhalhat, csődbe mehet. Statisztikák bizonyítják, hogy az öt éven belül alapított vállalatoknak több mint a fele megszűnik.

A „csecsemőhalandóság” fenyegetettsége akkor áll fenn, ha a szervezetnél az alábbi problémák merülnek fel:
- a vállalkozás likviditási válságba kerül,
- az alapító belefárad és csökken az elkötelezettsége.

Szervezetfejlesztési beavatkozások a csecsemőkori szervezetnél

A legnagyobb nehézséget az okozza egy ilyen szervezetnél, hogy sem idő, sem pénz nincs tanácsadásra. Legtöbbször a vezető „segélyhívásként” keresi fel a tanácsadót. A HR szakemberek és tanácsadók ilyenkor abban segíthetnek, hogy megmondják, mit ne tegyen a vállalat. A tapasztalat szerint túl sok tevékenységbe kezd bele egy ilyen korai életciklusban levő szervezet, ami szétforgácsolja az energiáit. A legnagyobb segítség az úgynevezett jövőkép- és misszióalkotást nyújtó tanácsadói beavatkozás, ami segít a vállalkozói szerep megfogalmazásában hosszú távon. Ez több évre megadhatja a hosszú távú elképzeléseket, terveket, amit ha a vállalat követ, sokkal nagyobb esélye van a túlélésre.

A „magányos farkas” csapdájának elkerülése miatt fontos a felsővezetők segítése, hogy ne szigetelődjenek el a szervezetben. Egy csecsemőkori szervezetnél az oktatás nagyon ritkán szerepel a teendők között. Általában „ad hoc” jelleggel közvetítik a napi információt, a hatályos jogszabályokat és a létfontosságú ismereteket a cég alkalmazottai felé. Ezeket a szervezetek főként az elsőszámú vezetőnek adott tanácsokon és támogatáson (coaching) keresztül tudjuk segíteni úgy, hogy segítünk neki megtalálni a helyes utat, kialakítani a megfelelő szervezetet, valamint az ő gondolkodását támogató információkat adunk neki – az igények és kihívások felmerülésének ütemében.