A talpra állás időszakát az emberek és a szervezetek életében is a látványos növekedés, gyarapodás ideje követi. Milyen is ez a korszak, és mik lehetnek a buktatói egy vállalat esetében?

4. „Gyerünk-gyerünk” korszak (növekedés)

A csecsemőkort a mennyiségi változás, a növekedés időszaka váltja fel. Ennek az életszakasznak a jellemző vonása, hogy mindenből több és több van. Számottevően nő a bevétel, egyre többen dolgoznak a szervezetben. Egyre többen hiszik el, hogy a megálmodott célokat meg lehet valósítani. A csecsemőkorban megvalósított projektek referenciát nyújtanak a későbbi fejlesztési folyamatokhoz. Jelentősen megnő a programok száma, aminek köszönhetően egyre több ügyfél fordul a vállalathoz.

A csecsemőkorból akkor tud a szervezet átlépni a „gyerünk-gyerünk” szintre, ha visszacsatolja addigi tevékenységének eredményeit. A megvalósított projektekből kiderül számára, hogy mi az, ami még hiányzik, mivel kell kiegészítenie tevékenységét. Megtanulja, melyek a hatékony és kevésbé hatékony eszközök, mire a legalkalmasabb a csapata. Meglátja a tevékenységéhez kapcsolódó egyéb lehetőségeket, bővül a világképe, újra előtérbe kerül a tervezés, a közös álmodás – aminek a következménye lesz a növekedés. Ebben az életszakaszban fontos tapasztalatot jelent annak az átélése, hogy milyen mennyiségi és minőségi követelményeknek tud a vállalat megfelelni.

Nagyon sok lehetőséggel találkozik a szervezet. Jellemző a rengeteg projekt, a túl sok prioritás, a túl sok üzletág, a túl sokféle tevékenység. Mivel nincs még elég tapasztalat a szervezetben és nem is áll elég adat rendelkezésre, így megérzésen alapuló döntéseket hoznak. A marketing funkció nincsen teljesen kifejlődve, szinte egyet jelent az értékesítéssel. Nagyon különböző a beosztottak teljesítményének minősége, mert nem volt még idő kiválasztani és megválni azoktól a munkatársaktól, akik esetleg nem odavalók. A szervezet gyors növekedése miatt nagyon sok embert vesznek fel. Alkalmanként már találkozunk képzésekkel, de ezek nem rendszeresek és nem is tervszerűek. Jellemző a szervezetnél az állandó időhiány, a vezetőknek arra sincs idejük, hogy megbeszélést tartsanak. A szervezetet centralizált döntéshozatallal irányítják, nagyon kevés a specifikáció. Még mindig az első számú vezető a legjobb értékesítő, tárgyaló, marketinges és így tovább – aminek gyakori (és legrosszabb) következménye, hogy kiég a vezető.

A szervezet a folyamatok irányításában ciklusokat él meg, hol decentralizálás, hol centralizálás folyik benne. Sokszor az első számú vezető úgy érzi, hogy már túl nagy a szervezet és ezért decentralizálni kell, azonban ahogy ezt megteszi, és nem azt „kapja”, amit szeretett volna, „visszaveszi a hatalmat” és újra centralizálás következik. Ez a folyamat egyes szervezeteknél éveken, évtizedeken keresztül is eltarthat.

„Alapítói csapda” akkor áll fenn, ha:
- az alapító a vezetőkön átnyúl és szabályokat vezet be,
- látszólag nevez ki vagy delegál,
- a rendszerben jelentős következetlenségek vannak,
- nincs megoldva az utódlás.

Szervezetfejlesztési beavatkozások a „gyerünk-gyerünk” korszakban

Egy „gyerünk-gyerünk” szervezet mindent lehetőségként él meg. A legfontosabb így még mindig az, hogy segítsük a vállalatot ráeszmélni, mit ne csináljon. A legfontosabb teendő a „gyerünk-gyerünk” szervezet számára a prioritások felállítása, ebben kell a tanácsadónak közreműködnie.

A szervezet ebben az életciklusban erősen extrovertált (kifelé forduló, ügyfélorientált). Virágzik a vállalkozói szellem, ugyanakkor még nem rendelkezik elégséges marketing adattal. Az egyik legfontosabb segítségnyújtás ezért a piacszegmentálás. Fontos, hogy a cégnek legyenek új és profitot hozó termékei egyaránt. Ebben a fázisban kezd a szervezet kialakulni, ezért fontos a munkatársak segítése a lényeges feladatok azonosításában és, hogy megtalálják a szerepüket, helyüket a vállalaton belül.

Mivel a szervezet nagyon sok projektet futtat, a nagy vállalakozói kedv pedig dinamikus növekedést eredményez, ezért hasznos lépés lehet a projektszemlélet bevezetése. A projektmenedzsment tréningek, képzések azonnali gyakorlati, tervezési tudást nyújtanak a középvezetőknek. Így nagyobb esély van arra, hogy az egyébként még nem teljesen szabályozott területeken ne történjen felesleges munka és költségpazarlás.

A tanácsadónak segítséget kell nyújtania az alapítónak abban, hogy időben továbbléphessen a „gyerünk-gyerünk” szintről. Az alapítói csapdába azonban sokan beleesnek. Erről akkor beszélhetünk, amikor az alapító nem képes elhagyni a szervezetet és átadni az irányítást egy menedzsmentnek. Az egyéni coaching-ra főleg az első számú vezetőnek, sok esetben a tulajdonosnak van a legnagyobb szüksége!

A tanácsadónak kihívást jelent az is, hogy rávilágítson a szervezetben jelentkező egyfajta „papa-mama szindrómára”. Ez egy gyakran kialakuló vezetési minta. Sok esetben a tulajdonos és a felesége vezeti a céget, de két nem rokon felsővezető között is kialakulhat ez a fajta „szereposztás”: az egyik felvállalja az autokratikus, keménykezű, irányító (papa) szerepet, míg a másik egy lágyabb, gondoskodó (mama) vezetést képvisel. Erre szereposztásra úgynevezett „tanácsadói tükrözéssel” lehet rámutatni, ami segíthet a felsővezetői stílus fejlesztésében.