Először tanulmányaim során hallottam róla, majd cégvezetőként saját magam is megtapasztalhattam, hogy minden szervezet – így minden vállalat – „élete" során az emberhez hasonló változási folyamatokon megy keresztül. Mivel a szervezetek (vállalatok) viselkedése emberi viselkedések összességéből áll, ezért elemezhetjük ezeket emberi tulajdonságok alapján, így például az életciklusok szerint.
Az egyes életciklusokban a szervezeteknek is vannak tipikus jellemzői. Növekvő szervezeteknek hívjuk azokat, amelyek az életciklusaikban előre tartanak a felnőtt életciklus felé – a szervezet nagyságától és az alapítás idejétől függetlenül. Öregedő szervezetek azok a szervezetek, ahol a felnőtt életciklusból adódóan a kreativitás, az újítási szándék elapad, az emberi szervezethez hasonlatosan öregedési folyamaton megy át. Ez nem jelenti azt, hogy mennyiségben vagy forgalomban nem tudnak így is növekedni, de a perspektíváját tekintve a szervezet már egy öregedő fázisba kerül.
Általánosságban elmondható, hogy a kockázatvállalás a vállalatoknál jellemzően az életciklus korábbi időszakára esik, míg egy öregedő vállalatnál inkább már a kockázatkerülés kerül előtérbe. Egy növekvő vállalatnak kevés a likvid (pénzben meglévő vagy könnyen pénzzé tehető) tőkéje, általában nincs stabil, felhalmozott tőketartaléka, így fejlesztési, beruházási elképzeléseit alig tudja finanszírozni. Egy idősebb vállalatnál – ahol a kockázatkerülés miatt sokszor egyre kevesebb az új beruházás és innováció – azonban viszonylag magas a likvid tőke értéke. A felhalmozott tőkének azonban nem egyenes következménye, hogy a vállalat „egészséges" is; problémák, szervezetfejlesztési feladatok sok öregedő vállalatnál jelentkeznek.
A korai életciklusban lévő vállalatoknál jellemző a funkció hangsúlyozása: fő kérdés az, hogy „mit tegyünk", „miért tegyük ezt". Az idősebb vállalatok esetén inkább a forma hangsúlyozása kerül előtérbe: „ki tette", „hogyan tettük ezt", „milyen szabályoknak megfelelően jártunk el". A szabályok alkalmazásánál általában jellemző a korai életciklusban lévő vállalatokra, hogy minden engedélyezett, kivéve, amit kifejezetten tiltanak. Sok esetben a vállalatvezetés minden jó kezdeményezést engedélyez, néha többet is, mint amennyi szükséges. Míg ugyanez megfordul az idősebb vállalatoknál: sokszor már-már túlzott szabályrendszerrel találkozunk. Gyakran elmondható, hogy szinte minden tilos, kivéve, amit kifejezetten engedélyeznek.
Érdekes kérdés, hogy hogyan látják az egyes vállalattípusok a problémákat. A korai életciklusban lévő vállalatoknál a problémákat lehetőségként élik meg, sőt ki is aknázzák, míg egy idősödő vállalat a lehetőségeket gyakran problémának látja. Egy fiatal vállalatnál általában a személyek, a vezetők irányítanak, az ő ambíciójuk, elképzeléseik határozzák meg a vállalat irányítását. Egy idősödő szervezetnél azonban sok esetben a kialakult rendszerek, a becsontosodott, néha megmerevedett szervezet irányítja a vállalatot. Azt a kérdést vizsgálva, hogy mi hajtja előre az egyes vállalatokat, az tapasztaljuk, hogy a fiatal vállalatok tele vannak lendülettel, az idősödő vállalatokra viszont inkább a tehetetlenség jellemző.
A szervezet fő irányvonalát tekintve a növekvő vállalatok az értékesítésre és a kutatásokra helyezik a fő hangsúlyt, mert ez biztosítja számukra a túlélést. Az idősebb vállalatoknál ez inkább adminisztratív színezetet ölt, amely sokszor erőteljes bürokráciát is jelent.
Ichak Adizes vállalati életciklusokról szóló elmélete jól szemlélteti azt a folyamatot, amit egy szervezet – egészen az „elhalásig" – végigjár. Bemutatja azokat a tipikus problémákat is, amelyek időnként már-már rombolják a szervezetet. Szervezetfejlesztési munkájában életciklusokra bontja a vállalatok fejlődését és átfogóan jellemzi ezeket. A vállalatok fejlődésében hasonlóságokat lát, és úgy gondolja, az egyes életciklusokban megtalálhatóak a tipikus vállalati viselkedésformák.
